Многие организации в силу разных причин вынуждены работать с широким ассортиментом товаров или услуг. Таким большим ассортиментом трудно управлять, контролировать и анализировать, но и пускать на самотек такую ситуацию нельзя, иначе вашей организации грозит:
- скопление неликвидных товаров на складе, результатом чего является увеличение складских запасов, порча товаров и уменьшение прибыли или убытки;
- постоянная нехватка товаров, которые пользуются спросом из-за несвоевременной закупки или поставки, результатом чего является недополучение прибыли;
- рост доли продаж высокооборотных ассортиментных позиций с очень низкой или нулевой рентабельностью, что приводит к увеличению оборота товара в стоимостном выражении и отсутствию прибыли как таковой;
- прочее…
Ситуация, описанная выше, знакома большинству организаций.
Как повлиять на ситуацию
Существует много мнений и методов решения данной негативной ситуации. Консалтинговая компания «БизКонсульт» предлагает один из практических советов по управлению и анализу ассортимента. Данный метод можно применять к управлению ассортиментом в рознице и управлению ассортиментом оптовыми торговыми предприятиями.
И магазины, и торговые организации осуществляют свою деятельность на разных рынках (на продуктовом рынке, строительном рынке, фармацевтическом рынке, рынке одежды, обуви и т.д.). У каждого рынка есть своя специфика, поэтому ассортимент, присутствующий на фармацевтическом рынке будет понятен только для организаций, которые работают на данном рынке, но совершенно непонятен для организаций, которые работают на строительном рынке и наоборот. Поэтому мы рассмотрим алгоритм построения управляемого ассортимента на примере продуктового магазина. С продуктовым ассортиментом мы сталкиваемся все ежедневно, это близко всем нам не зависимо от видов деятельности.
Рассмотрим решение на примере продовольственного магазина «Березка».
Продовольственный магазин «Березка» является розничным магазином. Ассортимент данного магазина насчитывает свыше 2 000 наименований реализуемого товара.
Примечание: вся предварительная и последующая работа должна осуществляться на базе ПО, которое Вы избрали для ведения товарного учета и осуществления анализа ассортимента.
Первый шагом на пути к управлению ассортиментом является разработка классификатора товара, т.е. своеобразного справочника ассортимента.
Прежде чем разрабатывать справочник необходимо определить, ключевые показатели, с помощью которых Вы будете отслеживать изменения, и принимать соответствующие меры. На основании выбранных показателей Вы разрабатываете справочник товаров, которых включает в себя необходимую входную информацию для расчета выбранных Вами ключевых показателей.
Примечание: ключевыми показателями могут быть: объем продаж, рентабельность, темп роста, структура продаж, скорость борота запаса, снижение спроса, увеличение времени на обслуживание клиента и т.п. Все эти показатели можно рассматривать в разрезе классов, категорий, групп, ассортиментных позиций, ТМ и прочее.
Справочник содержит информацию о товаре, разделенную на классы, категории, группы, вид и/или ассортиментные позиции с единицами измерения (фасовка и торговая марка указываются по необходимости).
Табл.1 «Справочник товара (сокращенный)»
Разделение на классы, категории, группы, ассортиментные позиции, код товара и единицы измерения является основным. Вид, фасовка, наименование торговой марки являются дополнительными характеристиками товара. Также можно указывать такие характеристики как цвет, тара, производитель и т.д., которые необходимы для анализа ассортимента в вашей организации. Однако в глубокой детализации и описании ассортиментных позиций также нет нужды.
Примечание: кодом товара может выступать штрих-код, если нет возможности использовать штрих-код, код товару можно присвоить самостоятельно. Код должен быть уникальным для товара. Например, ели взять за основу табл.1, то можно предложить такой вариант кодировки:
· Классу «Продукты питания» присвоить код 01
· Категории «Хлебобулочные изделия» - 11
· Группе «Хлеб» - 01
· Вид «Пшеничный» - 01
· Ассортиментной позиции «Хлеб «Бородино» 500г» - порядковый номер в списке (например, 1)
Исходя из всего перечисленного уникальный код ассортиментой позции «Хлеб «Бородино» 500г» будет равен
01 11 01 01 1
01 = Класс
11 = Категория
01 = Группа
01 = Вид
1 = Порядковый номер
Второй шаг – оптимизация ассортимента
Для оптимизации необходимо проанализировать ассортимент. Методы анализа разнообразны. Для проведения полноценного анализа ассортимента совмещают несколько универсальных методов. Результаты анализа сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по оптимизации ассортимента.
Методы анализа ассортимента
Подробно рассматривать принципы данных методов не будем, так как они достаточно освещены в других статьях. Очень кратко остановимся на них.
АВС-XYZ анализ
АВС анализ основан на законе Парето. Главное положение закона утверждает принципиальное значение соотношения 80/20. Применительно к формированию торгового ассортимента это значит, что 20% товаров приносят 80% дохода, и наоборот 80% товаров приносят дохода всего 20%. Результатом АВС-XYZ анализа является возможность определения наиболее доходных 20% товаров.
Для проведения АВС анализа необходимо выявление следующих факторов – объекта анализа и критерия анализа. При анализе ассортимента в магазине объектами могут стать товарные группы, товарные категории, товарные позиции, конкретные бренды, поставщики продукции. Критерием анализа может быть объем продаж – товарооборот, прямая прибыль от товара.
Матрица BCG
Матрица BCG строится по принципам:
Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);
Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.
Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.
Объем точки, обозначающей товар, отражает маржинальный доход на объем от продаж данного товара.
По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия.
Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить эффективность управления ассортиментом и при необходимости принять меры по предупреждению негативных тенденций. Такой вид анализа позволяет оптимизировать ассортимент организации, оценить потенциал существующего продуктового портфеля и разработать стратегии дальнейшей работы с ним.
Анализ по методу Дибба-Симкина
В результате данного анализа получаем классификацию товаров, которая позволяет определить основные направления развития отдельных товарных категорий, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп.
Финансовый вклад в покрытие затрат = выручка от реализации – переменные затраты.
При анализе ассортимента необходимо учитывать:
1. Как долго товар на рынке, так как спрос у потребителей на новые товары и товары, устоявшиеся на рынке, различен. Поэтому необходимо дать товару время (2 – 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на присутствии товара в товарообороте и доходе.
2. Наличие товара в достаточном количестве на торговой точке
3. Анализ представленности данной продукции у конкурентов.
4. Сезонность
5. Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте.
Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы организация не несла дополнительных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом.
В ходе анализа и оптимизации ассортимента:
1. Ассортимент делится на группы. Для унификации результатов по вышеизложенным методикам можно разделить ассортимент на группы, названия которых Вам ближе для понимания. Например: сливки, рабочие позиции, неликвиды.
Сливки – это высокорентабельные товары или группы товаров (группа А (АВС-XYZ анализа), «звезды» (матрица BCG), А (анализ по методу Дибба-Симкина))
Рабочие позиции – товары, которые обеспечивают стабильный доход организации (группа В (АВС-XYZ анализа), «дойные коровы» (матрица BCG), В1 или В2 (анализ по методу Дибба-Симкина))
Неликвиды – товары со сниженным спросом или его отсутствием (группа с (АВС-XYZ анализа), «собаки» (матрица BCG), С (анализ по методу Дибба-Симкина))
Для примера в табл.1 «Сливки» выделены красным шрифтом, «рабочие позиции» - зеленым шрифтом, «Неликвиды» - серым шрифтом. Следовательно, в каждом классе, категории и группе есть «сливки», «рабочие позиции» и «неликвиды», с которыми необходимо работать.
2. После группировки следует разработка стратегии по каждому классу, категории и группе ассортимента, согласно разделению на 3 группы (см. п.1). т.е., от каких ассортиментных позиций следует отказаться, какие следует развивать и т.п.
Третий шаг – мониторинг ассортимента по ключевым параметрам.
На данном этапе у Вас уже сформирован справочник, выбраны ключевые показатели, выбраны стратегии по управлению ассортиментом и оптимизирован сам ассортимент.
Управление ассортиментом заключается в балансе между правильно закупленным (произведенным) и вовремя проданным товаром.
Для того, чтобы соблюдать баланс необходимо осуществлять мониторинг ключевых показателей, которые являются своего рода индикаторами наступления позитивных или негативных ситуаций. На основании данных показателей вырабатывать решения по развитию благоприятной ситуации или по разработке предупреждающих мер.
В настоящее время многие руководители компаний используют оказатели деятельности для принятия решениц по факту (в конце месяца, квартала). И только в случае рассмотрения причин неудач можно на ранней стадии определить тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей.